حوكمة المكتب العائلي الحديث
تأملات في الأسباب التي تجعل المكاتب العائلية الأكثر قدرة على الصمود تتعامل مع الحوكمة بوصفها ممارسة هادئة، لا مخططاً هيكلياً، وفيما يميز تلك التي تدوم عبر الأجيال.
شهد ربع القرن الماضي تكاثراً ملحوظاً للمكاتب العائلية بوصفها مؤسسات خاصة. وقد صاحب ذلك النمو توجُّهٌ سائد يتمثل في اعتماد الرسوم البيانية، والأطر التنظيمية، واللجان، والمصطلحات المستعارة من حوكمة الشركات؛ وهي أدوات تُطبَّق أحياناً على نحو لا يخلو من الصعوبة، على ما يظل في جوهره شأناً خاصاً.
إننا ننظر إلى المسألة من منظور مختلف؛ فحوكمة المكتب العائلي ليست مخططاً هيكلياً، بل هي ممارسة هادئة، يقوم عليها عدد قليل من الأشخاص الموثوق بهم، ويُحكم عليها بالصعوبات التي تمنع حدوثها لا بالاجتماعات التي تعقدها. وتشترك المكاتب الأكثر قدرة على الصمود في مجموعة من العادات، وليس في مخطط تنظيمي بعينه.
تتمثل العادة الأولى في بيان صريح للمقصد. ففي الحالات الأكثر نجاحاً، لا يكون المكتب العائلي أداة لتعظيم العائد، بل هو أداة للحفاظ على أسلوب الحياة الذي اختارته العائلة، ومقرات إقامتها، وأعمالها الخيرية، وخصوصيتها، واستمراريتها، عبر أجيال قد لا تتفق دوماً على الأولويات. وعندما يكون المكتب واضحاً بشأن ما أُنشئ لحمايته، يصبح اتخاذ القرارات في السنوات الصعبة أيسر بكثير.
وفي غياب هذا الوضوح، تميل المكاتب إلى الانجراف نحو تضخم المهام: كالاستثمار خارج نطاق اختصاصها، أو إطلاق مشاريع لإرضاء فرع من العائلة على حساب آخر، أو تعيين شخصيات تتجاوز طموحاتها المقصد الحقيقي للمؤسسة. والعلاج ليس عقابياً، بل حواري. إن وجود بيان موجز ومدروس للمقصد، يُراجَع كل بضع سنوات، لمن أهم أدوات حوكمة العائلة وأقلها تقديراً.
العادة الثانية هي تقييد عدد الأشخاص الذين يملكون السلطة. فالمكاتب الأكثر استمرارية تحصر القرارات في مجموعة صغيرة: شخصية رئيسية، ورئيس للموظفين أو رئيس للاستثمار، ومستشار خارجي واحد من ذوي الخبرة الطويلة. وخارج نطاق هذه الدائرة، تكون الخبرات المتخصصة موضع ترحيب؛ أما فوقها، فلا يتصرف أحد دون استشارة.
لا يتعلق الأمر بالإقصاء، بل بالمساءلة. فعندما يتمكن عدد كبير من الأشخاص من إجازة قرارات كثيرة، يصبح من المستحيل تذكُّر من وافق على ماذا، ولماذا. إن وجود دائرة صغيرة تجتمع بانتظام وتدون استنتاجاتها بإيجاز يوفر قدراً من المساءلة أكبر بكثير مما توفره لجنة كبيرة نادراً ما تجتمع، وأقل تذكراً لما جرى في اجتماعاتها.
السلطة الموزَّعة على نطاق أوسع مما ينبغي هي سلطة لا يكاد أحدٌ يتذكر أنه مارسها.
العادة الثالثة، ولعلها الأهم، هي التعامل مع السرية بوصفها نهجاً فعالاً، لا مجرد توقُّع ساكن. فالكتمان لا يتحقق من تلقاء نفسه، بل هو نتاج لعملية توظيف دقيقة، وتعهدات خطية تُراجَع كل عام، وأنظمة آمنة يكون استخدامها إلزامياً لا اختيارياً، وثقافة يُقوَّم فيها الحديث غير المتحفظ بهدوء وحزم.
إن أرقى المكاتب تتعامل مع أصغر الأمور بنفس العناية التي توليها لأكبرها. فموظف الاستقبال الذي يرد على الخط الرئيسي يتلقى إحاطة لا تقل دقة عن تلك التي يتلقاها مسؤول الاستثمار، وعمال النظافة الذين يدخلون المكتب خارج ساعات الدوام يوقّعون على التعهّدات ذاتها التي يوقّعها المحامون. فالسرية ليست سلوكاً يقتصر على بضعة أشخاص، بل هي نسيج المؤسسة ذاته.
وأخيراً، تتحلى المكاتب الأكثر قدرة على الصمود بالصبر على موظفيها؛ فهي نادراً ما توظف، وتدفع أجوراً مناسبة، وتحتفظ بالموظفين لعقود وليس لسنوات. وهي تدرك أن قيمة رئيس للموظفين يمتلك خبرة سياقية تمتد لاثني عشر عاماً تفوق بكثير قيمة موظف جديد لامع يفتقر إلى تلك الخبرة. وعندما يُفقد مثل هؤلاء الأشخاص في نهاية المطاف، سواء للتقاعد أو لظرف عائلي أو بسبب التناقص الطبيعي في أعداد الموظفين، فإن هذه الخسارة تُؤخذ على محمل الجد، وتُعامَل مسألة الخلافة كشأن مؤسسي بالغ الأهمية.
ليست أي من هذه العادات بجديدة، بل هي في حقيقة الأمر عريقة. إنما الجديد هو استعداد البعض للتخلي عنها لصالح هياكل مستعارة من عالم الشركات. والمكتب العائلي الذي يشبه إلى حد كبير شركة مساهمة عامة هو أيضاً، في رأينا، الأكثر عرضة لفقدان طابعه الخاص، ومعه تلك المزايا التي منحته تفرُّدَهُ في المقام الأول.
كُتب وأُعدّ بقلم مؤسسنا والرئيس التنفيذي، السيد روبرت وينيكس
- الحوكمةأرشيفُ الأسرةِ وذاكرةُ العائلة
- الحوكمةميثاق العائلة المُتَبَصِّر
- الخدمةالفرق الخطير بين الخدمة والخنوع
التوظيفالحصافة في توظيف أفراد الخدمة الخاصة
في الأسباب التي تجعل أهم التعيينات في المنازل المرموقة تتمّ في صمتٍ لا عبر محرّكات البحث؛ وفي المبادئ التي تحكم هذا النهج الحصيف في التوظيف.
قراءة المقال