在过去二十五年间，家族办公室作为一种私人机构，其数量显著增多。伴随此趋势而来的，是一种特定风尚：图表、框架、委员会，以及借鉴而来的公司治理术语。凡此种种，都被或多或少生硬地应用于一项本质上纯属私人的事务中，不免显得扞格不入。
我等对此问题的看法不尽相同。家族办公室的治理并非一纸架构图，而是一项于静默中践行的事业，由少数深获信赖之人维系。其成效优劣，不取决于召集会议之多寡，而在于防范问题于未然。那些最具韧性的家族办公室，其共性在于秉持若干习惯，而非拥有某种特定的组织架构。
第一项习惯，是制定一份坦诚的宗旨宣言。在至为成功的案例中，家族办公室并非以追求最高回报为目标的工具，而是为了守护家族选定的生活方式、传世宅邸、慈善事业、私密性与代际永续，即便后代对于优先事项的看法不总是一致。当办公室明确其守护的核心为何，那么在艰难时期做决策便会简单许多。
倘若缺乏此等清晰的宗旨，办公室往往会陷入使命偏离的困境：从事其能力范围之外的投资，为取悦家族某个分支而牺牲另一分支的利益、贸然投身新事业，或进行人事任命，而其人的抱负远超机构的实际宗旨。补救之道并非惩戒，而在于沟通。一份言简意赅、深思熟虑的宗旨宣言，并辅以每隔数年一次的重新审视，乃是家族治理中最被低估的工具之一。
第二项习惯，是约束掌权者的人数。最能基业长青的办公室，会将决策权集中于一个小团体：一位家主、一位幕僚长或首席投资官，以及一位合作多年的外部顾问。在此核心圈之外，办公室欢迎各路专才贡献智识；在此核心圈之上，无人可在未经商议的情况下擅自行事。
此举无关排斥，而在于落实问责。若有太多人能批准太多决策，终将难以追溯是谁、在何时、因何故同意了某事。一个定期会晤并简要记录结论的小组，其责任明晰度，远胜于一个疏于会面、记忆模糊的大型委员会。
权力过散，则无人忆其行使。
第三项习惯，或为最重要的一项，便是将保密视为一项主动履行的纪律，而非被动的期望。审慎行事之风气不会凭空而来，而是多种因素共同作用的结果：审慎的招聘、每年重温的书面承诺、强制使用的安全系统，以及对轻率言论予以安静而坚定纠正的文化。
最为卓越的办公室，无论事务大小，均以同等审慎之心待之。接听总机的前台人员，与投资主管一样，都得到同样周详的指示。在非工作时间进入办公室的清洁人员，与律师一样，都签署相同的保密承诺。保密并非少数人的姿态，而是整个机构的肌理。
最后，最具韧性的办公室对其成员抱有耐心。其招聘审慎，薪酬优渥，且人员留任动辄数十年而非数年。他们深知，一位拥有十二年经验、深谙背景的幕僚长，其价值远非一位才华横溢但对此毫无了解的新人可比。当此类人才最终因退休、家庭原因或正常流失而离开时，办公室会严肃地对待其损失，并将继任安排视为关乎机构存续的重大事宜。
这些习惯并无新意，实则古已有之。新的是，如今某些机构甘愿摒弃这些传统，转而青睐那些从公司世界借鉴而来的架构。在我等看来，一个与上市公司形态最为接近的家族办公室，也最有可能丧失其私密属性，并因此失去那些当初使其卓尔不群的特质。
由我们的创始人兼首席执行官罗伯特·温内克斯先生亲自撰写与编纂